Die Zahl der Burnout-Opfer unter Managern wächst rasant. Die Krankheit ist auch eine Folge schlechter Führung. Jetzt zeigt eine Umfrage: Gerade die Leistungsträger fühlen sich bei der Prävention von Unternehmen und Vorgesetzten im Stich gelassen.
Obwohl die Erkrankungszahlen steigen und allein etwa im ersten Halbjahr 2011 jede siebte Krankmeldung auf Burnout oder Depression basierte, wird das Leiden in der Business-Welt überwiegend als Nicht-Thema begriffen. Kaum ein Top-Manager bekennt sich öffentlich zum Ausgebranntsein; allein, dass im Zusammenhang mit der Ablösung von Hartmut Ostrowski als Bertelsmann-Chef das böse B-Wort fiel, schien vielen schon eine hinterhältige Attacke auf den Business-Komment. In der aktuellen Titelgeschichte untersucht das manager magazin, welche Konzerne ihre Mitarbeiter krank machen.
Wenig zu sehen also vom beliebten Vorurteil, der Burnout sei unter Managern salonfähig geworden, gelte mancherorts gar als „Ritterschlag“, nach dem Motto: Wer ausgebrannt ist, demonstriert immerhin, dass er wirklich gebrannt hat für den Job.
Gleichgültig aber lässt die Wirtschaftslenker das Thema nicht – im Gegenteil. Gerade Führungskräften ist bewusst, dass ihr Agieren in einer immer dynamischeren und komplexeren Welt, in immer schlankeren Strukturen und mit immer größerem Verantwortungsdruck, sie besonders anfällig macht für die Symptomatik der chronischen Erschöpfung. Dies belegt eindrucksvoll eine Studie des Deutschen Führungskräfteverbands (ULA): Die rund 360 befragten Fach- und Führungskräfte betrachten den Burnout nicht als Modediagnose, sondern als ernst zu nehmendes Risiko.
So geben mehr als drei Viertel der Befragten an, die Häufigkeit beruflich bedingter Burnouts habe in ihrem Umfeld in letzter Zeit zugenommen. Nur gut jeder Dritte ist der Meinung, die Diskussion sei „übertrieben“ oder „überbewertet“. Doch führen diese Erkenntnisse nicht zu einem offeneren Umgang mit der Krankheit: Stolze 87 Prozent stimmen der Aussage zu, dass Fach- und Führungskräfte eher dazu neigen, das Burnout-Risiko zu unterschätzen oder zu verharmlosen.
Die Brisanz der Umfrage liegt in der Frage nach den Faktoren, die nach Meinung von Fach- und Führungskräften den Burnout begünstigen: Ganz oben stehen, das mag noch wenig überraschen, „wachsende Arbeitsverdichtung“ und „Termindruck“. Doch gleich darauf folgt „fehlende menschliche und soziale Anerkennung durch Vorgesetzte“ – dies halten die Befragten für deutlich gravierender als etwa „fehlende fachliche Anerkennung“.
Angst um den Arbeitsplatz, mangelnde Identifikation mit dem Job sowie „gefühlte oder tatsächliche Unterbezahlung“ dagegen werden nur von wenigen Befragten als relevante Ursache für chronische Erschöpfung angesehen. Ganz am Schluss der Liste landen übrigens ethische Bedenken gegen die beruflichen Aufgaben.
Die Einschätzungen untermauern, was Arbeitsmediziner und Organisationspsychologen seit Langem vermuten: Die Zunahme der Burnout-Erkrankungen ist auch eine Folge schlechter Führung. Nicht Arbeit als solche macht krank, auch nicht in verdichteter oder flexibilisierter Form, sondern ihre schlechte Organisation. Denn Termindruck, Sparvorgaben und permanenter Effizienzsteigerung können weder Unternehmen (die im globalen Wettbewerb stehen) noch einzelne Führungskräfte (die selbst am Erfolg ihrer Firma ein ureigenes Interesse haben) etwas entgegensetzen.
Was sich aber ändern lässt und zudem deutliche Effekte für die Zufriedenheit im Job und damit direkt für die Zahl der Burnout-Erkrankungen haben dürfte, ist die Kultur eines Unternehmens. Insbesondere die Führungskultur. Die Frage also, wie Arbeit verteilt, wie strategische Ziele kommuniziert und wie Leistung bewertet wird. Die Antworten der befragten Fach- und Führungskräfte weisen die Richtung, in die es gehen könnte: Gefordert werden vor allem ein „wertschätzender Führungsstil“, aktives Feedback und eine starke Autonomie in der Erfüllung der eigenen Aufgaben.
Zwar stehen sich die Manager durchaus in der Pflicht zur Prophylaxe: 97 Prozent sehen sich selbst für ihre Gesundheit verantwortlich, mehr noch als Vorgesetzte und Arbeitgeber. Eine bessere Führungs- und Firmenkultur könnte dabei helfen – doch die Hoffnung darauf haben die Meisten offensichtlich bereits aufgegeben.
Denn was die Prävention von Burnouts, aber auch das Verhältnis von Vorgesetzten zu Mitarbeitern angeht, stellen die Befragten ihren Unternehmen durchgehend sehr mäßige Urteile aus. Abgetragen auf der Skala der Schulnoten liegen die Einschätzungen überwiegend im Bereich zwischen „Befriedigend“ und „Ausreichend“.
So wird das Bewusstsein der Unternehmensleitung über die Grenzen der Belastbarkeit von Fach- und Führungskräften im Schnitt mit 3,7 bewertet; das Bewusstsein des Vorgesetzten für die persönlichen Belastungsgrenzen mit 3,2. Selbst Bereiche, in denen zahlreiche Unternehmen in den vergangenen Jahren mit Seminaren, Check-Ups und Prophylaxe-Broschüren mächtig aufgestockt haben, fallen in der Bewertung durch: Sowohl Quantität als auch Qualität betrieblicher Präventionsangebote wie etwa das Gesundheitsmanagement bekommen die Note 3,5 – eine ganz schwache Drei oder eine gute Vier. Solange sich hier nichts tut, wird die Zahl der Erschöpften weiter steigen.
Achtsamkeit heißt die Zauberformel der Psychotherapeuten gegen den Burnout. Sie verstehen darunter eine bewusstes In-Sich-Hineinhorchen auf körperliche, seelische und geistige Signale der Erschöpfung, das sorfältige Beobachten der eigenen Arbeitsumgebung und -belastung. Die häufigsten Symptome der Überforderung sind Schlafprobleme, Konzentrationsstörungen, starke Stimmungsschwankungen und ausbleibende Freude an der Arbeit, an Erfolgen.
Zweites Standbein für das Vermeiden von Burnout ist der bewusste und konsequente Bezug auf die eigenen Werte und Einstellungen. „Sich selbst in den Mittelpunkt des eigenen Lebens stellen“, nennt dies ein Betroffener: „auch und gerade imBeruf.“ Dort heißt es dann oft, Fremdbestimmungen zurückzuweisen. Auch jene der Chefs, die gern überall und permanent über ihre Mitarbeiter und deren Einsatz verfügen. In solchen Situationen geht es darum, ebenso diplomatisch wie deutlich nein zu sagen – und dieses Nein dann auch durchzusetzen.
Dies gelingt nur, wenn im Gegenzug auch die eigenen Ansprüche an die zu erbringenden Leistungen reduziert werden. Burnout-Patienten sind oft Perfektionisten. Den Burnout vermeidet jedoch, wer sich auch mit dem eigenen Mittelmaß oder gar mit Fehlern abfindet.
Schließlich helfen Rituale: „Ein heiliger Termin pro Woche, der unumstößlich genutzt wird für persönliche Erfüllung, für den Spaß am Leben, für sinnliche Genüsse“, wie es Burnout-Spezialist Hans-Peter Unger ausdrückt. Also feste Zeiten für Sport, Theater-, Kino- oder Konzertbesuche, für Ausflüge mit der Familie, für geselliges Essen und Trinken.
Quelle: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,835045,00.html
Emotionale Intelligenz
Was beinhaltet das Konzept der emotionalen Intelligenz? Auf welcher Theorie basiert es? 1990 wurde der Terminus „emotionale Intelligenz“ ursprünglich von wem eingeführt? Wer verdeutlichte schon Jahr 1920 die Wichtigkeit von sozialer Intelligenz an einem prägnanten Fallbeispiel ?
Was ist wichtig für Menschen, die erfolgreich in Beruf und Leben sein möchte? Wie lautet die griffige Erfolgsformel nach Daniel Goleman´s – einen Nerv unserer Zeit treffend? Wenn wir Erfolg im Leben haben wollen – was gilt es zu beachten und zu beherrschen? Welche fünf Kriterien umfasst emotionale Intelligenz? Was sind die wissenschaftlichen Grundlagen? Last but not least – was ist „Intelligenz mit überhöhter Geschwindigkeit“?
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Autor: Haufe Online Redaktion
Beschäftigte in Deutschland sind mehrheitlich nicht bereit, sich mit einem Chef abzufinden, der nicht ihren Vorstellungen entspricht: 56 Prozent würden „auf jeden Fall“ oder „sehr wahrscheinlich“ kündigen oder ein Jobangebot ausschlagen, zeigt eine aktuelle Studie des Trainingsunternehmen Beitraining.
Die Bereitschaft, ein Unternehmen wegen eines schlechten Chefs zu verlassen, ist bei Männern mit einem Anteil von 69 Prozent deutlich höher ausgeprägt. Denn Frauen neigen eher dazu, es zunächst auf den Versuch eines Arrangements ankommen zu lassen (48 Prozent), so die Studie, an der 258 Befragte teilgenommen haben. Sechs Prozent der Frauen sind sogar von vornherein bereit, einen inakzeptablen Chef hinzunehmen, „wenn die Bedingungen ansonsten stimmen“. Dies würde wiederum nur für drei Prozent der Männer in Frage kommen.
Eigenschaften eines perfekten Chefs
Von einem „idealen Chef“ erwarten Mitarbeiter, dass er klare Ziele vorgibt (64 Prozent), aber auch, dass er Handlungsspielräume gewährt und Verantwortung überträgt (ebenfalls 64 Prozent). Auch mit guten Worten sollte ein guter Chef nicht sparen: Immerhin 47 Prozent der Beschäftigten wünschen sich Lob und Anerkennung für gute Arbeit, während nur 39 Prozent der Ansicht sind, dass ein idealer Chef über fachliche Kompetenz verfügen muss. Dass ein Chef ein guter Zuhörer oder gar ein einfühlsamer Mensch ist, verlangt indes kaum jemand (10 beziehungsweise 7 Prozent).
Choleriker sind am wenigsten beliebt
Nahezu jeder ist davon überzeugt, dass ein Chef mit seinem Führungsstil die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter „entscheidend“ oder „erheblich“ beeinflusst (47 beziehungsweise 49 Prozent). Dass ein Chef daher an sich arbeiten solle, um den menschlichen Herausforderungen an eine Führungskraft immer besser gerecht zu werden, meinen 87 Prozent der Befragten. Der absolute Albtraum-Chef ist übrigens der „Choleriker, der seine Launen an anderen auslässt“ (68 Prozent), gefolgt vom „Respektlosen“, der Mitarbeiter vor anderen herunterputzt (57 Prozent) sowie dem „Tyrann“ (52 Prozent).
Was kostet schlechte Führung? Kasseler Arbeitspsychologe erforscht gesundheitliche Auswirkungen
Autor: Prof. Dr. Oliver Sträter, Universität Kassel – Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie
Kassel. Schlechte Führung macht Mitarbeiter krank. Die Zahl der psychischen Erkrankungen unter Arbeitnehmern hat sich seit 1990 verdreifacht, meldet der Gesundheitsreport des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen (BKK) 2009. Zehn Prozent aller Arbeitsunfähigkeitstage sind darauf zurückzuführen. Die Hälfte davon steht in direkter Verbindung mit dem Führungsverhalten. Das hat verheerende Folgen für Personal, Betriebe und die deutsche Volkswirtschaft, weiß Prof. Dr. Oliver Sträter, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Kassel. Er erforscht den Zusammenhang von Führungsverhalten und Arbeitsproduktivität.
Fehlzeiten infolge psychischer Belastung am Arbeitsplatz mindern das Bruttoinlandsprodukt um fünf Milliarden Euro jährlich. „Die Zunahme dieser Erkrankungen ist nur die Spitze des Eisbergs“, sagt Sträter. Auf schlechte Führung zurückzuführen seien außerdem Erkrankungen des Herz-Kreislaufsystems, des Verdauungssystems, des Muskel-Skelett-Systems. In der BKK-Statistik nicht mitgezählt sind alltägliche Reaktionen auf schlechte Führung: Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung, mangelnde Kreativität. „Das führt zusätzlich zu Produktivitätseinbußen“, erklärt Sträter. Spitzenreiter der Statistik sind Organisationen, in denen tendenziell rigide Führungsmechanismen herrschen. Dazu zählen der öffentliche Dienst und Verwaltung, das Gesundheitswesen und das Versicherungsgewerbe.
Warum Führung krank machen kann
Aus der Grundlagenforschung ist bekannt, dass der Mensch über einen bei allen Personen gleich ablaufenden Verarbeitungszyklus verfügt. Dieser wirkt auch in Führungssituationen. Stetig vergleichen Vorgesetzte sowie Mitarbeiter Handlungen, Erfahrungen und Wahrnehmungen anderer Personen mit den eigenen – und das im 100-Millisekunden-Takt. Gibt es Unterschiede, löst der so genannte „zentrale Vergleicher“ im limbischen System negative Emotionen aus. Folglich bewertet der Vorgesetzte die Leistung seiner Mitarbeiter schlecht, obwohl dies nicht der Fall ist. „Die vegetative Steuerung des Menschen durch das emotionale und kognitive System bei Führungsverhalten wird unterschätzt“, sagt Sträter.
Ein Beispiel: Ein Vorgesetzter erteilt einen Arbeitsauftrag an einen Mitarbeiter. Dieser stellt den Auftrag seinen Erfahrungen gegenüber. Der Mitarbeiter stellt fest, dass diese dem Auftrag widersprechen und teilt die Bedenken seinem Vorgesetzten mit. Der Chef nimmt das wahr und vergleicht die Aussagen des Mitarbeiters mit seinen. Weil er selbst auf andere Erfahrungen zurückgreift, kommt es zu einem inneren Ungleichgewicht. Nun hat der Vorgesetzte zwei Möglichkeiten, das Missverhältnis zu lösen: 1. Er entscheidet, den Widerspruch zu verstehen und den Mitarbeiter in die Entscheidung mit einzubinden. 2. Er stellt die eigenen Erfahrungen über die des Mitarbeiters und weist an, den Auftrag wie gefordert auszuführen.
Der „Lidl-Effekt“: Kontrolle statt Vertrauen und Toleranz
Die erste Entscheidung entspricht gesunder Führung. Vorgesetzter und Mitarbeiter klären Widersprüche und gelangen gemeinsam zu einer Lösung, die beide zufrieden stellt. „In 70 Prozent der Fälle entscheidet sich die Führungskraft jedoch für den zweiten Weg“, weiß Sträter aus seinen Studien in verschiedenen Unternehmen. Der Mitarbeiter ist gezwungen, die Diskrepanz anders zu verarbeiten. Wie ein Blitzableiter lenkt er das Ungleichgewicht auf sein vegetatives System. Als Folge der Frustration steigt die Herzrate, er verbringt schlaflose Nächte, beschwert sich bei Kollegen.
Damit setzt sich eine Spirale in Gang. Der Mitarbeiter zieht sich in die innere Kündigung oder Krankheit zurück, während das Misstrauen des Chefs wächst. Seinen Ärger kompensiert er durch Kontrolle. Sträter bezeichnet das als „Lidl-Effekt“: Der Vorgesetzte überprüft den Mitarbeiter immer stärker, um ihn in die „richtige Bahn“ zu leiten und bewertet ihn zunehmend negativer. Der Druck auf den Mitarbeiter steigt. Beide geraten in einen emotionalen Zustand, dem sie nur noch vegetativ begegnen können.
Zug anstelle von Druck
Der Grund für unheilvolles Führen (z. B. Zeitdruck) sei oft ein systemisches Problem der gesamten Organisation, führt Sträter aus. Dies kann nicht allein durch Trainings der Führungskräfte gelöst werden; der ganze Betrieb muss seine Führungsprinzipien überdenken. „Führen wird oft mit Kontrolle verwechselt“, sagt der Kasseler Arbeitspsychologe. Viele Vorgesetzte unterschätzten die Loyalität und das Potenzial ihrer Mitarbeiter. Statt eigene Erfahrungen in den Vordergrund zu stellen, sieht Sträter die Lösung darin, Erfahrungen und Konzepte der anderen zu verstehen und erst dann mit eigenen Zielen abzugleichen. So zieht der Vorgesetzte das Personal über seine Ziele und Erfahrungen in das gewünschte Verhalten. Zur gesunden Kommunikation eignet sich nach Sträters Forschung besonders das GROW-Modell (Goals-Reality-Options-Will): Die Führungskraft erfragt Bedenken des Mitarbeiters, gleicht diese mit eigenen Zielen ab. Dann erstellt er Optionen, die beiden Seiten gerecht und verbindlich festgelegt werden. Das macht Führung gesund – und damit Betriebe produktiver und sicherer.
Emotionale Führung
Welche Fähigkeit ist Voraussetzung dafür, andere Menschen “emotional intelligent führen” zu können? Welche sechs Führungsstile sind aus Sicht der emotionalen Intelligenz wichtig? Wie wirkt Ihr Führungsstil auf Ihre Unternehmenskultur und die Atmosphäre in Ihrem Haus? Wann wirkt ein befehlender Ton angemessen und wird akzeptiert? Im heutigen Führungsalltag … – was ist die Krux? Wie kontraproduktiv ist cholerisches Führungsverhalten? Was hingegen lehrt „emotional brillante” Führung?
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http://petermertingk.de/emotionale-fuehrung/
Training emotionaler Intelligenz und Führungskräfte Coaching
Peter Mertingk in D-64546 Mörfelden-Walldorf (Flughafen Frankfurt 10 km)
Telefon: +49 (0)6105 999677
eMail: dialog(at)petermertingk.de
Time to say „Good-Bye“
“Das gute Beispiel ist nicht eine Möglichkeit, andere Menschen zu beeinflussen, es ist die einzige.”
Albert Schweitzer
1. Version – seicht und offiziell:
Liebe Blog-Leser und KEETler,
liebe EQ Training & KEET Einzelcoaching Teilnehmer,
all dies zum Wohle des Ganzen oder wie immer gefragt: „Was ist hier & jetzt förderlich?“
Das Jahr 2012 stellt seine Weichen und auch mein Zug ist weiter in Bewegung in Richtung Zielbahnhof. Mein Etappenziel auf dieser Reise war es u.a. den einstigen KEET-Gedanken weiter lebendig zu halten.
Das Zustandekommen von Basic und A1 Seminaren waren meine Zielbilder, die sich u.a. Dank Euer aller Mithilfe realisierten. Vielen Dank dafür.
Heinz-Jürgen Scheld hat selbst wieder das Ruder übernommen. Und ich freue mich darauf, mich nun wieder neuen eigenen Herausforderungen zu stellen und sehe meine Zukunft woanders.
Ich danke Heinz-Jürgen und Beate und wünsche den beiden für ihre Zukunft gutes Gelingen.
Zum leichteren „in Kontakt bleiben“ findet ihr mich hier auf XING: http://bit.ly/Aum6Dd
Euch allen eine erkenntnisreiche Zeit, mit entsprechendem Bewusstsein gepaart, selbige auch mutig anzugehen.
Euer Peter Mertingk
PS: Auch Peter Schilbach und Kerstin Musehold haben von der Wiedergeburts-Stunde „Null“ in 2004 an der Realisierung mitgewirkt und verabschieden sich von heute an ebenfalls aus dem KEET Team.
Trotz der Auflösung würden wir uns freuen, mit jedem von Euch, wer möchte, in Kontakt zu bleiben:
Peter Schilbach & Kerstin Musehold: musehold-schilbach(at)t-online.de
Wir umarmen jeden einzeln von Euch und wünschen Euch für Eure Zukunft alles erdenklich Gute!
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Coach und Trainer für Emotionale Intelligenz, Führung und Selbstmanagement
Peter Mertingk
Diplom-Betriebswirt (FH)
Internet: 
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2. Version – emotional wahr:
Liebe Blog-Leser und KEETler,
liebe EQ Training & KEET Einzelcoaching Teilnehmer,
wir müssen Euch heute bedauerlicherweise darüber informieren, dass wir uns mit sofortiger Wirkung aus dem KEET Team verabschieden und alle unsere Energien aus der Initiative zur Wiederbelebung der KEET Seminare zurückziehen.
Unüberbrückbare Differenzen mit Heinz-Jürgen u.a. in Zusammenhang mit Fragen des Führungs-, Managements- und Marketingstils, aber auch zu Aspekten der Wertschätzung und den so wichtigen zwischenmenschlichen Tönen lassen uns heute keine andere Wahl. Diese Erkenntnis und Entwicklung ist aus unserer Sicht nach Jahren intensivster Wiederaufbauarbeit von Stunde „Null“ an in 2004 nicht nur äußerst bedauerlich, sondern auch bitter.
Trotz der Auflösung würden wir uns freuen, mit jedem von Euch, wer möchte, in Kontakt zu bleiben:
Peter Schilbach & Kerstin Musehold: musehold-schilbach@t-online.de
Peter Mertingk: p.mertingk@gmx.net
Wir umarmen jeden einzeln von Euch und wünschen Euch für Eure Zukunft alles erdenklich Gute!
Herzliche Grüße,
Peter Mertingk, Peter Schilbach & Kerstin Musehold
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Coach und Trainer für Emotionale Intelligenz, Führung und Selbstmanagement
Peter Mertingk
Diplom-Betriebswirt (FH)
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